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  • Paul Jemil Antaki Junior

Metas são expectativas. E daí?

Um causo. Qualquer semelhança com a realidade pode não ser mera coincidência.

Naquele mês, a empresa precisava produzir 80 trecos. O líder sabia que a equipe podia produzir 100 trecos, se fossem desafiados. Se a equipe produzisse mais que o esperado, isso o faria ter uma bela imagem com seus superiores. Para se assegurar de que isso fosse acontecer, o líder pediu à equipe que produzisse 120 trecos; afinal, se a meta fosse agressiva, a equipe iria se dedicar e isso compensaria qualquer imprevisto. A equipe trabalhou duro e conseguiram produzir 105 trecos.
O líder ficou decepcionado e a equipe, desmotivada.

Não conheço nenhum líder que se contente com metas frouxas. Metas agressivas são a norma, e são entendidas como fator de motivação: desafios são motivadores. Afinal, o que aconteceu no causo acima? Por que o líder ficou decepcionado com um resultado melhor do que aquele que ele tinha (inicialmente e internamente) planejado? Por que o time ficou desmotivado mesmo tendo obtido um excelente resultado?


Tive a sorte de estudar com Richard L. Oliver, professor da Owen Graduate School of ManagementVanderbilt University, um dos maiores nomes no campo da pesquisa sobre “Satisfação”. O seu livro “Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer” disseca o assunto pelos mais variados aspectos. Uma das mais importantes lições que o livro nos oferece parece evidente: grande parte (perto de 80%!) da satisfação provém de expectativas atendidas.


Ou seja, satisfação é primordialmente função de expectativas atendidas. Não é obra do acaso que pesquisas de satisfação mais modernas usem o conceito de ‘menos/conforme/mais que o esperado’ em vez do ‘ruim/bom/ótimo’ tradicional.

Metas são expectativas.
Quando são atingidas, geram grande satisfação.
Quando não o são ...

E quanto à motivação? Bem, existe um bom número de estudos que aponta a correlação entre motivação e satisfação. Assim, se a equipe consegue atingir metas, ficam satisfeitos e em consequência motivados, prontos para atingir metas ainda melhores. Um pouco melhores.



O líder do causo acima se perdeu na seguinte armadilha:

  • Estabeleceu metas inatingíveis com o propósito de extrair o máximo da equipe

  • Queria usar a equipe para se promover, sem transparência sobre a relevância da meta para a empresa

  • Acabou ‘acreditando’ nessa meta inatingível

  • A equipe não questionou as metas e deu o seu melhor

  • A empresa conseguiu mais do que precisava

  • O líder se decepcionou, já que a meta estabelecida (maior do que ele de fato queria) não foi atingida

  • O líder não elogiou a equipe, já que não tinham cumprido a meta, mas também não falou nada sobre isso já que ele tinha conseguido o resultado pedido pela empresa

  • A equipe ficou insatisfeita por não atingir a meta, e em consequência, desmotivada

Os possíveis próximos passos do causo:

  • O líder e a equipe não exploram por que a meta não foi atendida

  • A equipe entende que atingir metas não é tão relevante assim

  • Se instala um clima de pouca confiança, desmotivação e desvalorização das metas

  • O ciclo se repete

Um dos mais poderosos antídotos contra esse ciclo vicioso é um ambiente psicologicamente seguro, no qual os colaboradores de uma organização podem discordar, perguntar, propor e construir em conjunto.


A sabedoria de uma organização existe em seus colaboradores e é possível acessar e ativar essa sabedoria por meio do desenvolvimento pessoal e de relacionamentos mais saudáveis.


Paul Jemil Antaki Junior é Integral Master Coach, mediador, analista junguiano, MBA e engenheiro. Trabalha com o desenvolvimento de líderes e organizações que querem lidar melhor com as grandes transformações que estamos vivenciando – mundo “VUCA”. No Brasil e no exterior foi executivo em grandes empresas como Grupo Taca e Vale S.A.

Filho, irmão, amigo, marido e pai.

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© 2019 GROOVE Integral por Paul Jemil Antaki Junior

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